Kenjo Research · Stimmungsbild
Entgelttransparenzgesetz: Was deutsche KMUs jetzt wissen müssen
Stimmungsbild 2026
Wie deutsche KMU sich auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereiten. Erkenntnisse aus Interviews, Befragungen und Expertenwebinaren mit Karol Czuba von twin.win.
Kenjo · Frühjahr 2026
Fünf Kernbefunde
warten auf Gerichtsurteile oder das Umsetzungsgesetz, bevor sie handeln
haben keine vollständige Unterstützung durch die Geschäftsführung. In jedem vierten Unternehmen wurde die Leitung noch nicht einmal über die finanziellen Risiken informiert.
verwalten Gehaltsdaten nicht in einem vollständig revisionssicheren System
planen, Mitarbeiter über ihre neuen Rechte erst zu informieren, wenn sie direkt danach fragen
haben keinen Plan für den Fall, dass eine Prüfung einen nicht gerechtfertigten Gehaltsunterschied von mehr als 5 % aufdeckt
Einleitung: Das Entgelttransparenzgesetz 2026
Am 7. Juni 2026 tritt die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in Kraft. Für Personalverantwortliche in Deutschland ist das eine konkrete Haftungsfrage.
Das Problem liegt in den meisten Unternehmen nicht beim Willen. Die meisten KMU diskriminieren nicht bei der Vergütung. Beweisen können sie das kaum. Die Dokumentation hat schlicht nie existiert.
Die Richtlinie verpflichtet Unternehmen jeder Größe dazu, ihre Gehaltsstrukturen anhand objektiver, neutraler Kriterien zu definieren und zu dokumentieren, Vergleichsgruppen über Stellen hinweg zu bilden und Mitarbeitern auf Anfrage nachvollziehbar zu erklären, warum sie so vergütet werden, wie sie vergütet werden. Entscheidend ist die Umkehr der Beweislast: Wer den Unterschied nicht begründen kann, verliert. Unabhängig davon, ob tatsächlich diskriminiert wurde.
Der Unterschied zum bestehenden deutschen Entgelttransparenzgesetz ist erheblich. Das alte Gesetz galt nur für Unternehmen mit mindestens 200 Beschäftigten und hatte kaum Durchsetzungskraft. Die neue Richtlinie gilt für jeden Arbeitgeber, unabhängig von der Unternehmensgröße, und bringt eine rückwirkende Haftung von bis zu drei Kalenderjahren mit sich.
Für Unternehmen mit Betriebsrat ist der Druck noch unmittelbarer: Der Betriebsrat hat gesetzliche Rechte auf Gehaltsdaten und wird in vielen Fällen den Prüfprozess einleiten, bevor ein einzelner Mitarbeiter überhaupt eine Anfrage stellt.
Um zu verstehen, wie Personalverantwortliche in deutschen KMU tatsächlich reagieren, hat Kenjo mehrere qualitative Tiefeninterviews mit HR-Verantwortlichen und People Leads aus deutschen KMU verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen geführt, die Antworten mehrerer Dutzend Teilnehmer unserer Webinar-Reihe zur Entgelttransparenz ausgewertet und die Erkenntnisse aus zwei Expertenwebinaren mit Karol Czuba vontwin.win destilliert — Arbeitsrechtsexperte mit Schwerpunkt Entgelttransparenz.
Kein Anspruch auf statistische Repräsentativität: Dies ist ein Stimmungsbild — eine Momentaufnahme aus dem deutschen Mittelstand, wenige Wochen vor dem Inkrafttreten der Richtlinie.
Die Ergebnisse sind eindeutig: Das Bewusstsein ist vorhanden. Die Vorbereitung, in dem Ausmaß, das rechtlich wirklich zählt, fehlt.
Webinar Aufzeichnung: EU-Entgelttransparenzrichtlinie 2026
Wichtige Termine
Juni 2026
Die Richtlinie tritt in Kraft. Transparenz- und Auskunftspflichten gelten.
Ab 2027
Erste Berichtspflichten für Unternehmen mit 100 oder mehr Beschäftigten.
Rückwirkend
Das Auskunftsrecht der Mitarbeiter erstreckt sich auf die vorherigen drei Kalenderjahre.
Laufend
Jede Gehaltsänderung muss mit einer objektiven Begründung dokumentiert werden.
Juni 2026
Die Richtlinie tritt in Kraft. Transparenz- und Auskunftspflichten gelten.
Ab 2027
Erste Berichtspflichten für Unternehmen mit 100 oder mehr Beschäftigten.
Rückwirkend
Das Auskunftsrecht der Mitarbeiter erstreckt sich auf die vorherigen drei Kalenderjahre.
Laufend
Jede Gehaltsänderung muss mit einer objektiven Begründung dokumentiert werden.
Wie vorbereitet sind deutsche KMUs für das Entgelttransparenzgesetz?
Das Bild aus unserer Erhebung ist klar: Die Mehrheit der KMU ist nicht dort, wo sie sein müsste. Viele wissen das.
Auf die Frage nach ihrem aktuellen Vorgehen bei der Gehaltsstruktur hat die Hälfte der Befragten dieselbe Antwort gewählt: abwarten. Konkret warten sie auf erste Gerichtsurteile oder das deutsche Umsetzungsgesetz, das klären soll, was tatsächlich verlangt wird.
Das ist ein verständlicher Reflex. Das deutsche Umsetzungsgesetz wurde mehrfach verschoben, und es bleiben echte Unsicherheiten darüber, wie einzelne Bestimmungen in der Praxis angewendet werden. Die Arbeitsrechtsexperten unserer Webinar-Reihe waren jedoch klar: Die Richtlinie hat rechtliche Verbindlichkeit, auch bevor das nationale Gesetz kommt. Bestehende Gesetze, darunter das Entgelttransparenzgesetz und das AGG, sind jetzt im Licht der Richtlinie auszulegen. Auf vollständige Klarheit zu warten ist keine risikofreie Strategie.
Wer handelt, geht unterschiedlich vor. Rund ein Drittel wählt einen pragmatischen 80/20-Ansatz: die größten Lücken zuerst schließen, ohne den Anspruch auf vollständige Compliance. Rund jeder Fünfte bewertet alle Stellen im Unternehmen von Grund auf neu.
Vorbereitungsstand
- 22 %Höchste Priorität
- 22 %Umsetzung läuft
- 37 %Bewusstsein vorhanden, keine Schritte
- 19 %Noch nicht auf der Agenda
Vorgehen bei der Gehaltsstruktur
- 50 %Abwarten
- 31 %80/20-Ansatz
- 19 %Tiefenanalyse
Der blinde Fleck der Geschäftsführung gegenüber der Entgelttransparenzrichtlinie
Der auffälligste Befund der Befragung ist, wie wenig das Thema bis in die Unternehmensführung vorgedrungen ist. Nur 12,5 % der Befragten gaben an, dass ihre Geschäftsführung Entgelttransparenz als zentrales Compliance- und Haftungsrisiko behandelt. In 62,5 % der Unternehmen wird das Thema als reine HR-Angelegenheit behandelt: Die Unternehmensleitung ist informiert, aber nicht aktiv eingebunden. In weiteren 25 % der Unternehmen wurden die finanziellen Risiken der Unternehmensleitung noch nicht einmal genannt.
Einbindung der Geschäftsführung
- 12.5 %Vollständig eingebunden
- 62.5 %Teilweise eingebunden
- 25 %Gar nicht informiert
der Unternehmen haben die Geschäftsführung noch nicht einmal über die finanziellen Risiken informiert.
Das ist relevant, weil das finanzielle Risiko der Richtlinie, vor allem die rückwirkende Haftung, eine Frage für die Geschäftsführung ist, nicht für die Personalabteilung.
Drei Typen von KMU
Aus den qualitativen Interviews zeichnen sich drei klar unterschiedliche Haltungen ab. Das sind keine Wertungen. Jede steht für eine nachvollziehbare Reaktion auf eine echte Unsicherheitslage. Die Risikokonsequenzen sind jedoch sehr verschieden.
Typ 1 — Der Abwartende
„Wir brauchen dieses Gesetz nicht und wir diskriminieren hier auch nicht.“
HR-Verantwortliche, deutsches KMU
Typ 2 — Der Pragmatiker
„Wir wollen keine Erwartungen wecken, die im Zweifel enttäuscht werden müssen.“
HR-Verantwortliche, deutsches KMU
Typ 3 — Der Proaktive
„Ich finde es wichtig, dass es diesen Anstoß gibt, es zu machen. Wir hatten es eh auf der Agenda.“
HR-Verantwortliche, deutsches KMU
Typ 1 — Der Abwartende: Das rechtliche Problem
Das rechtliche Problem dieses Ansatzes liegt nicht im Willen, sondern in der Dokumentation. Trifft eine Anfrage ein, hat der Arbeitgeber zwei Monate Zeit zu antworten. Ohne eine bestehende Struktur (Vergleichsgruppen, Bewertungskriterien, dokumentierte Gehaltsentscheidungen) ist es in zwei Monaten kaum möglich, eine belastbare Antwort aufzubauen. Mit drei Jahren rückwirkender Haftung kann eine einzige, gut begründete Anfrage teuer werden.
Typ 2 — Der Pragmatiker: Fortschritt mit Restrisiko
Stellenbeschreibungen werden geprüft, Vergleichsgruppen werden skizziert, und die offensichtlichsten Lücken werden zuerst angegangen. Das ist ein vernünftiger Ansatz, der das Risiko schrittweise reduziert. Die verbleibende Exposition liegt in der Dokumentation: Teillösungen und informelle Prozesse hinterlassen Lücken, die zum Problem werden, wenn eine Anfrage kommt, bevor die Arbeit abgeschlossen ist.
Typ 3 — Der Proaktive: Transparenz als Vorteil
Das Unternehmen bildet bereichsübergreifende Arbeitsgruppen, bezieht Führungskräfte in den Stellenbewertungsprozess ein und betrachtet das Vorhaben ebenso als Kulturinitiative wie als Compliance-Aufgabe.
Entgelttransparenzgesetz: Die fünf größten Herausforderungen für KMUs
Unabhängig vom Unternehmenstyp tauchen in Interviews und Befragung fünf Herausforderungen immer wieder auf.
75 % der Befragten verwalten Gehaltsdaten nicht in einem vollständig revisionssicheren System. 41 % nutzen eine Kombination aus HR-Software und Excel-Tabellen. 34 % verlassen sich ausschließlich auf Excel oder physische Personalakten.
Das ist relevant, weil die neue Beweislastumkehr von Arbeitgebern verlangt, jederzeit nachzuweisen, dass jede Gehaltsentscheidung objektiv begründet war. Ein Hybridsystem mit parallelen Tabellen kann das nicht zuverlässig leisten.
„Die über Jahre gewachsene Gehaltsstruktur anzupassen und auf ein faires Niveau zu bringen. Mitarbeiter, die eben sich gut verkaufen konnten, liegen höher, als Mitarbeiter, die nie nach einer Anpassung gefragt haben. Dies jetzt mit den tatsächlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu verknüpfen und dann auch transparent zu kommunizieren, wird im Haus eine Herausforderung.“
Befragungsteilnehmer
Das Dokumentationsproblem und das Gehaltsstrukturproblem sind in den meisten Fällen dasselbe Problem.
Die vier EU-Kriterien sind weit genug gefasst, dass Stellen, die sich völlig unterscheiden, in dieselbe Vergleichsgruppe fallen können. Das ist der Sinn der Richtlinie, aber es stellt Personalverantwortliche vor ein echtes Problem: ein System zu entwickeln, das sowohl rechtlich solide als auch wirtschaftlich sinnvoll ist.
„Wie kann ich den Vergleich über die gleichen Positionen hinaus auf gleichen Verantwortungsniveaus — also die vergleichbaren Tätigkeiten — vermeiden, da ich dann plötzlich Bereiche vergleichen muss, die vergleichbar sind im internen Wert, bei denen der Arbeitsmarkt aber eventuell dazu führt, dass ich andere Gehälter zahlen muss.“
Befragungsteilnehmer
Die kurze Antwort der Experten: Ganz vermeiden lässt sich das nicht. Du hast jedoch erheblichen Spielraum bei der Definition und Gewichtung der Unterkriterien innerhalb der vier Hauptkategorien. Diese Gestaltungsarbeit, sorgfältig durchgeführt, ist Dein wichtigstes Werkzeug, um Vergleichsgruppen zu bilden, die die tatsächliche Struktur Deines Unternehmens widerspiegeln.
Viele KMU haben Gehaltsstrukturen, die durch individuelle Verhandlungen entstanden sind, nicht durch systematisches Design. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Mitarbeiter, die ähnliche Arbeit auf ähnlichem Niveau leisten, verdienen unterschiedlich viel, häufig weil manche nach Gehaltserhöhungen gefragt haben und andere nicht. Wenn diese Unterschiede durch eine formale Vergleichsgruppenanalyse sichtbar werden, wird die Diskussion mit Mitarbeitern und Unternehmensleitung schwierig.
„Wir haben wirklich eher so ein bisschen Bedenken im Team, ne? Weil es klar, es gibt Ausreiser, die einfach schon lange da sind oder die, die halt immer wieder nach einer Gehaltserhöhung gefragt haben zu denen, die es halt nicht gemacht haben, ne? Wir haben dort schon teilweise eine gewisse Differenz und das ist so bisschen was uns Bauchschmerzen macht.“
HR-Verantwortliche, deutsches KMU
Hier hat die Richtlinie wirklich Biss. Nach dem Rahmenwerk gilt „gut verhandeln können“ nicht als objektives Kriterium für Gehaltsunterschiede, es sei denn, Verhandlungsführung ist eine Kernkompetenz der Stelle selbst. Eine Lücke, die rein darauf zurückzuführen ist, dass ein Mitarbeiter in Gehaltsgesprächen hartnäckiger war, hat keinen rechtlichen Schutz. Sie lässt sich nur rechtfertigen, wenn es einen dokumentierten, objektiven Grund gibt: einen Unterschied in Kompetenz, Erfahrung oder messbarer Leistung, der zum damaligen Zeitpunkt bestanden hat und festgehalten wurde. Bei vielen KMU existiert diese Dokumentation schlicht nicht.
Die Lücke ist real. Die Begründung fehlt. Die Haftung ist es daher auch.
Fast zwei Drittel der Befragten planen, Mitarbeiter über ihre neuen Rechte nur reaktiv zu informieren: wenn jemand fragt. Das ist eine vertane Chance und, je nach Situation, ein rechtliches Risiko.
Die Richtlinie schafft aktive Informationspflichten, nicht nur passive. Arbeitgeber müssen Mitarbeiter jährlich darüber informieren, dass das Recht auf Gehaltsinformationen besteht. Jenseits des rechtlichen Minimums hat proaktive Kommunikation direkte Auswirkung darauf, wie dieser Prozess in der Praxis verläuft.
„Wenn man das Gefühl erzeugen kann im Unternehmen: ‚Wir sitzen im gleichen Boot. Hey, hier kommt was Großes. Man lässt es nicht unter den Tisch fallen, sondern man kommuniziert offen, sagt: Wenn dir etwas komisch vorkommt, wenn du Gesprächsbedarf hast, komm zu uns.‘ Und schon hat man immer noch eine Stufe vor der endgültigen Eskalation.“
Karol Czuba, Arbeitsrechtsexperte, twin.win
Wer reaktiv kommuniziert, reagiert auf Bedenken, die sich bereits geformt haben. Wer proaktiv kommuniziert, gestaltet das Gespräch aktiv mit.
Der Bericht hat Entgelttransparenz bisher als etwas behandelt, das durch individuelle Anfragen einzelner Mitarbeiter ausgelöst wird. In Unternehmen mit Betriebsrat ist dieses Bild unvollständig.
Der Betriebsrat hat gesetzliche Ansprüche auf Gehaltsdaten: Ansprüche, die unabhängig von Anfragen einzelner Mitarbeiter bestehen und durch die Richtlinie erheblich gestärkt werden. In der Praxis bedeutet das: Die interne Prüfung, die viele Unternehmen noch als mögliche Zukunftssituation betrachten, ist für einen erheblichen Teil der deutschen KMU so gut wie sicher. Der Betriebsrat wird nicht warten, bis er gefragt wird.
Ein Betriebsrat mit Zugang zu aggregierten Gehaltsdaten über eine Vergleichsgruppe kann systemische Lücken identifizieren, die kein einzelner Mitarbeiter hätte erkennen können. Und in Unternehmen, in denen der Betriebsrat das Thema mit einem ausgeprägten Gerechtigkeitssinn angeht, was nicht selten ist, kann der Prozess schnell langwierig werden.
„gerade wenn du da so Leute hast, die mit hohem Gerechtigkeitssinn und einer sehr ideologischen Brille anfangen zu diskutieren, bist du verloren.“
Karol Czuba, Arbeitsrechtsexperte, twin.win
Unternehmen ohne Betriebsrat (wie mehrere der von uns Befragten) nannten das ausdrücklich als Grund, warum ihre Situation überschaubarer ist.
„Wir haben kein Betriebsrat.“
HR-Verantwortlicher, deutsches KMU
Für Unternehmen mit Betriebsrat lautet der Zeitplan nicht „bevor jemand fragt“. Er lautet: jetzt.
Wenn eine Prüfung eine Lücke findet
Unsere Befragung hat die Teilnehmer direkt gefragt: Was würdest Du tun, wenn eine Prüfung heute einen nicht gerechtfertigten Gehaltsunterschied von mehr als 5 % aufdecken würde?
Kein Plan
Nachträgliche Begründung mit objektiven Kriterien
Schrittweise Gehaltsanpassungen
Die 47 %, die nachträglich begründen würden, liegen im Grundsatz nicht falsch: Rückwirkende Begründungen sind nach der Richtlinie rechtlich zulässig. Das Problem: Es funktioniert nur, wenn die Begründung echt und belegbar ist.
„Nichts, was man nicht beweisen kann, oder alles, was man beweisen kann, kann man beweisen. Und das, was nicht, das dann eben nicht. Und das wird ein handfestes Problem mit der Beweislastumkehr.“
Karol Czuba, Arbeitsrechtsexperte, twin.win
Wenn die Lücke darauf zurückzuführen ist, dass jemand 2021 härter verhandelt hat, und es keine Dokumentation eines Leistungsunterschieds, eines Kompetenzunterschieds oder eines anderen objektiven Kriteriums gibt, hält die nachträgliche Begründung nicht stand. Das Unternehmen sieht sich dann der vollen rückwirkenden Haftung gegenüber.
Das ist das Szenario, auf das die meisten KMU noch nicht vorbereitet sind.
Ein Hinweis zu den Einstellungsprozessen
Die Richtlinie verbietet auch, Kandidaten vor oder während des Einstellungsprozesses nach ihrem aktuellen Gehalt zu fragen. Dennoch geben 31 % der Befragten an, diese Frage weiterhin zu stellen. Weitere 28 % sind dabei, ihre internen Richtlinien anzupassen. Nur 41 % haben ihre Einstellungsprozesse bereits vollständig angepasst.
Hier ist die Änderung einfach, der Zeitpunkt ist jetzt, und es gibt keinen legitimen Grund für Aufschub.
Erste Schritte für die Entgelttransparenzrichtlinie: Was jetzt zu tun ist
Vollständige Compliance in den nächsten Monaten ist für die meisten KMU kein realistisches Ziel. Was zählt, ist: die größten Risiken zuerst zu reduzieren.
Gehaltsdaten zusammenführen
Bringe alle Vergütungsbestandteile (Grundgehalt, Boni, Zusatzleistungen) in ein einziges, zentrales System. Wenn Du nicht weißt, was Du insgesamt im Unternehmen zahlst, kannst Du keine Vergleichsgruppen bilden. Parallele Tabellen liefern Dir nicht den Prüfpfad, den Du benötigen wirst.
Erfassen, was die Stellen wirklich verlangen
Bestehende Stellenbeschreibungen sind häufig veraltet. Bevor Du Stellen bewerten kannst, musst Du wissen, was sie tatsächlich beinhalten. Gehe mit den jeweiligen Führungskräften jeden Bereich durch und prüfe, was die Stelle tatsächlich verlangt: nicht das, was in der ursprünglichen Stellenanzeige stand.
Erste Vergleichsgruppen skizzieren
Bewerte Stellen anhand der vier EU-Kriterien und schau, welche sich gruppieren. Erwarte beim ersten Durchlauf kein perfektes Ergebnis. Das Ziel in dieser Phase: herausfinden, wo Deine größte Exposition liegt, welche Gruppen große Gehaltsspannen aufweisen und ob diese Spannen aktuell begründbar sind.
Die größten Lücken angehen
Schau Dir innerhalb der skizzierten Vergleichsgruppen die Ausreißer an. Wer liegt deutlich unter dem Durchschnitt? Gibt es dafür einen dokumentierten, objektiven Grund? Wenn der einzige Grund ist, dass diese Person nie nach einer Gehaltserhöhung gefragt hat, muss diese Lücke jetzt geschlossen werden, bevor sie Gegenstand einer formalen Anfrage wird.
Das Gespräch mit dem Team aktiv steuern
Warte nicht darauf, dass Mitarbeiter die Richtlinie selbst entdecken. Informiere Dein Team offen: Erkläre, was sich ändert, was Du dagegen tust, und wie sie mit Fragen auf Dich zukommen können. Wenn Du einen Betriebsrat hast, binde ihn früh ein. Er wird sich so oder so einschalten, und eine konfrontative Dynamik lässt sich vermeiden, wenn das Gespräch von Anfang an auf dem richtigen Fundament steht.
Kenjo gibt Personalverantwortlichen ein einziges System für Zeiterfassung, Dienstplanung und Lohnabrechnung.
Jede Gehaltsentscheidung erfasst · Jede Änderung dokumentiert · Jede Anpassung revisionssicher